Unternehmen können jetzt nutzen, was in agilen & lean Strukturen Alltag ist: Priorisieren, was für den Kunden wichtig ist. Eine wertschöpfungsorientierte Ausrichtung nach Produkten und Services kann bei zentralen Organisationsentscheidungen unterstützen. Flexibilität und Geschwindigkeit sind gerade in der Krise von Vorteil, um z.B. bisher unbekannte Kundenwünsche bedienen zu können oder unterbrochene Logistikketten kreativ zu ersetzen. Dabei ist klar: Aufbau- und Ablauforganisation sowie Strukturen können nicht problemlos „remote“ geändert werden.

Folgende Fragen auf Basis unserer Erfahrungen in Transformationsprojekten können unterstützen:

• Wie stärke ich Kundenorientierung, Kreativität und Eigeninitiative in den Produkt- und Serviceteams, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen?
• Welche zentralen Funktionen kann ich für Einsparmaßnahmen verkleinern oder auflösen, ohne meine Wertschöpfung signifikant zu beeinflussen?
• Welche Entscheidungsprozesse verhindern schnelle Entscheidungen „am Kunden“? Kann ich sie verändern, ohne größere unternehmerische Risiken einzugehen?
• Welche Hierarchielevel sind verzichtbar oder sogar hinderlich?

Der Ansatz des „Servant Leaders“ ist in der aktuellen Krise zu einer Notwendigkeit geworden. Die Führungskraft kann die Produktivität der Mitarbeiter nicht durch mehr Kontrolle sicherstellen, weil das in der Remote-Arbeitssituation unmöglich geworden ist. Sie sollte sich stattdessen darauf konzentrieren, dass der Einzelne und das Team, auch wenn sie verteilt und isoliert arbeiten müssen, immer noch die Identität der Firma als gemeinsame „Heimat“ wahrnehmen. Dazu gehört das Gefühl, auch in einer Krise am gleichen Strang zu ziehen, eine gemeinsame Vision zu haben.

Die Führungskraft sollte sich derzeit schnell Klarheit über die dringlichsten Anforderungen des Teams (technische Anbindung, Workflow-/Aufgaben-Transparenz, Motivation …) verschaffen und bei der Etablierung von Lösungen und Schnittstellen zu anderen Teams unterstützen. Erfolgskritische Fragestellungen sind hierbei u.a.:

• Was benötigt das Team, um weiter im Sinne des Kunden und der Unternehmensvision / des Leitbildes produktiv arbeiten zu können?
• Welche Hindernisse muss ich dazu mit höchster Priorität aus dem Weg räumen?
• Wie liefere ich ausreichend Information, Finanzen, Ressourcen, Netzwerke, Support etc., um das Team zu unterstützen?
• An welchen Stellen des Remote Working sind meine Beteiligung und Kontrolle im Gegensatz zum bisherigen Modus Operandi überflüssig oder sogar hinderlich?
• An welchen Stellen sind sie mit welcher Dringlichkeit notwendig?
• Welche meiner Talente und Erfahrungen kann ich nutzen, um meine neuen Führungsaufgaben authentisch ausüben und weiterentwickeln zu können?

Das Prinzip der agilen Selbstorganisation ist in der aktuellen Krise ein wichtiger Lösungsansatz, um die Limitierungen durch das isolierte Arbeiten im Homeoffice zu überwinden.

Teams sollten sich eine Struktur für selbstorganisierte Zusammenarbeit schaffen: klare, kurzfristige Ziele in Sprints mit festgelegten Rollen und Artefakte (gemeinsame Taktung, auch Struktur durch Termine) sind ein wichtiger Ausgangspunkt. Über das „Wie“ der Zielerfüllung entscheiden die Mitarbeiter eigenverantwortlich. Erste, wesentliche Fragestellungen sind dabei:

• Wer stellt wie sicher, dass Rollen und Aufgaben aller Teammitglieder geklärt bzw. neu definiert werden, um effektives Arbeiten zu ermöglichen?
• Welche Meetings sind für eine strukturierte Zusammenarbeit sinnvoll? Welche Teilnehmer sind jeweils wirklich notwendig?
• Wer behält den Überblick über Auslastung und Kapazitäten im Team?
• Mit welcher Technologie / Online-Meeting-Plattform wird konsequent gearbeitet? Wer sorgt für eine leicht verständliche und reibungslose Funktionalität?

Der bereits seit einiger Zeit steigende Anteil an Remote Working-Strukturen beeinflusst die kulturelle Dimension der Zusammenarbeit gravierend. Soziale Interaktionen wie Flurfunk, das kommunikative Socializing in der Kaffeepause, Teamsport und Teamrituale geraten dadurch schrittweise ins Hintertreffen. Es hat sich bewährt, agile Werte und Prinzipien mit drei maßgeblichen Schwerpunkten zu entwickeln, um diese Herausforderungen zu bewältigen:

• Vertrauen und Verantwortung in der Zusammenarbeit
• Kundenorientierung
• Flexibilität und Kreativität

Erste, zentrale Fragestellungen für die bewusste Veränderung der Kultur sind in diesem Sinne:

• Auf welche Werte & Prinzipien können wir uns als Team einigen?
• Wie können Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, um bei der Bewältigung der Krise zu helfen?
• Was ermöglicht und fördert ein respektvolles und aufmerksames Zuhören in Gesprächen?
• Wie wird mit Fehlern umgegangen?
• Wie wird ein effizienter Umgang mit der Ressource Zeit sichergestellt? Dies betrifft mehrere Punkte, etwa die Zeitplanung im Homeoffice oder das jeder Teilnehmer in einem Online-Meeting zu Wort kommt.